上海宝冶：打造高效项目管控体系直击项目管理“老大难”

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<article><section data-type="rtext">作为世界五百强中国五矿和中国中冶旗下核心骨干子企业，上海宝冶近年来取得了跨越式发展，在公司驶入高质量发展快车道的同时，上海宝冶以精细化管理为抓手，以契约化管理为落脚点，以“信息化”加“标准化”为发展路径，实现了项目管控体系的与时俱进和项目管控水平的不断提升。上海宝冶项目管控体系是公司近20年项目管理成功经验和做法的总结提炼，该体系在完善项目管理机制体制的基础上，创新管理流程，创造性的使用信息技术，从质量、成本、风险、人力资源、信息管控平台建设五个维度加强对项目的高效管控，实现集约化管理，为高品质、高效益完成项目建设提供了现实路径，也为上海宝冶打造一流的最具竞争优势的全产业链全生命周期工程服务商提供了坚强保证。巧用BIM技术，强化质量管控工程质量是建筑企业生存发展的保证，但目前建筑工程粗放式的质量管理模式使得建筑企业转向质量效益型集约发展异常艰难，上海宝冶多年来致力于BIM信息化管理实践，将BIM技术融入传统质量管理工作中，构建了基于BIM技术和工程建设全生命周期的全面质量管理流程，实现了工程项目质量管控的精细化，并成功应用于上海迪士尼、北京环球影城、中山大学深圳校区等项目。中山大学深圳校区项目作为整体校园建设项目，工程规模大、建筑功能划分多、建设环境复杂，对协同实施、数据共享等方面都提出了很高的要求，上海宝冶探索建立了总体BIM实施方针的指引下建立项目级 BIM 管控体系，将管控BIM与技术BIM深度结合，通过关键节点的管控，实现技术BIM的全程可控。在设计阶段，运用BIM技术进行三维协同设计，借助可视化的设计沟通，减少错漏碰缺，提高图纸的设计质量。在施工过程中，推进信息化工作落地应用，有效解决了施工现场机电设备管线复杂、施工作业面跨度大、安全风险源多、施工人员队伍庞大管理困难等问题，并通过4D进度模拟和工程量提取及材料控制，实现进度与质量管控。
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 上海宝冶厚植“劳模精神”和“工匠文化”，以科技创新为引领，通过动态、高效的质量管控，赋予每一座建筑精工品质，造就了一大批经典工程，揽获了47项鲁班奖、40项国家优质工程奖、7项詹天佑奖、84项钢结构金奖，以卓越品质擦亮了中国中冶高端品牌形象。落实专业细分，强化成本管控建筑工程项目成本管理是一种动态而又极其复杂的过程。建筑施工企业成本管理与控制水平的高低能够直接影响建筑企业的整体经济收益。上海宝冶的项目成本管控体系基于工程项目全生命周期，首先制定出工程目标成本计划，然后在工程实施全过程中及时对比目标成本和实际成本，分析研究其偏差，并及时研究存在偏差的主要原因和所代表的含义，第一时间有效采取必要的举措来使工程项目成本处于可控状态。在对工程项目预算进行精细化统计计算的前提下，上海宝冶根据设计、采购、施工、运营维保等不同专业将成本管控工作内容进行逐级划分，然后再在各自的工作范围内按照不同的施工专业进行工作细化，做到于“化繁为简、化整为零”。同时，基于BIM5D技术，在建筑项目的三维模型信息化与工程进度控制结合基础上, 对工程项目预算进行精细化管理，通过信息化实现目标成本和实际成本的实时比对，有效鉴别项目亏损点和风险点、核实项目成本数据的全面性与真实性，强化对成本动态变化中隐藏的风险进行识别，并寻求应对措施，做到“及时发现、及时反馈、及时处理”，实现对项目成本的有效管控。例如，在项目的采购阶段，上海宝冶结合“招、采、管”分置的体系设置，充分发挥“公司-区域-项目”的大管理引领大采购，大采购促进大管理的共振作用，完善集中采购平台，明确了三级集中采购模式，即总部直接集中采购、总部联合集中采购、总部授权集中采购。近几年，集中采购率达95%以上。并通过不断扩大物资直采比例、推进年度采购、加强供应商管理等方式，充分利用市场价格波动产生的价格红利，实现以量换价，更好地压降采购成本，有效解决了各二级单位、项目部的物资采购各自为政的问题，提升了市场话语权，取得规模效益。此外公司采购管理部与项目管理部紧密配合，实现项目层面“物资总需用计划策划”与采购层面“招标策划”结合，有效降低了项目建设的物资成本。完善预警机制，强化风险管控工程项目具有建设规模大、建设周期长、影响因素众多等特点，风险管理是工程项目管控的重点和难点之一。上海宝冶建立了从集团总部到项目部的多级风险管控体系，首先由公司总部或二级单位的相关部门识别项目风险，在此基础上进行风险分析和风险评价，最后采取科学合理的风险应对策略来控制和化解风险，确保项目生建设安全有序。上海宝冶项目风险管控的最大亮点在于模糊层次分析法在工程项目风险管控中的有效运用。工程项目风险的影响因素具有模糊性，在整个建设项目生命周期中，风险无时不在，无处不有，不能用一个简单的数字来评价。针对这一特点，上海宝冶在风险识别的基础上，根据层次分析法，组织专家把识别出来的风险分成若干个组，然后根据一定规则，形成不同层次，建立风险因素层次分析结构模型，并通过模糊互补判断矩阵，确定所有风险因素相对于项目目标的权重排序，从而得出所有风险因素的重要性排序，把风险因素条理化，实现了风险分析过程的系统化、模型化、科学化，为精准、有效的进行项目风险管控奠定了基础。优化绩效考核，强化人力资源管控项目团队管理水平和其项目团队的人力资源管理是项目管理的重要组成部分，上海宝冶不断探索和创新项目团队管理的新模式来适应建筑企业投资多元化和管理的发展步骤。上海宝冶不断完善项目团队的选聘机制和权责机制，积极探索建立了MVPS职位序列，不断加强各职位序列人才梯队建设，尤其是以项目经理为核心的项目管理人才的选拔和培养项。通过理论培训与实践培养，逐步缓解公司项目管理人才后备不足、衔接不上的突出矛盾。推进EPC专项人才培养。为进一步明确培养目的和意义，巩固阶段性成果，建立长效机制，制定了EPC项目管理人才培养专项方案，组织开展中期考核，召开EPC项目管理人才专项培养专题会，逐渐形成了一支既懂设计，又懂施工的管理人才队伍，为解决项目建设设计和施工“两张皮”的问题奠定了基础。为了充分发挥项目管理团队的积极性和主动性，上海宝冶进一步完善了项目管理团队的绩效考核和激励机制，探索项目模拟股份制即跟投等激励模式，切实提高监督和评价的实效性，激励员工创效热情，让员工分享企业高质量发展红利，实现公司和项目管理团队双赢。从2016年至今，上海宝冶持续五年打造以项目班子成员为核心的特色人才队伍，累计培养项目班子核心人才近700人，针对EPC、PPP等不同的项目模式，以及冶金建设、大型公共建筑、主题乐园、超高层、电子厂房、医疗文卫、市政交通工程六大领域形成了专业化水平高、技术能力强、作风扎实的项目管理团队，并拥有全国劳模4人，上海工匠6人，以及4064名初级以上职称工程技术管理人员，其中高级工程师及以上占比近百分之三十，丰富的人才储备和高效的人力资源管理体系，打造了项目强有力的领导核心，他们踏遍大江南北，铸就一座座精品工程，成为上海宝冶匠心文化的坚定践行者。构建信息平台，实现融合发展项目管控信息平台是上海宝冶项目管控体系的核心，以项目管控信息平台建设为载体，实现“标准化”和“信息化”融合发展，为整个项目管控体系的落实提供了现实路径。宝冶的企业信息化建设起步较早，目前已有的OA系统、集采系统、财务系统、智慧工地系统、BIM系统等，已经涵盖了企业的核心业务数据。2019年12月10日，上海宝冶与广联达签约，启动项目管控信息平台建设，以“立足现实、着眼长远、统筹兼顾、协调发展”为建设原则，打造“宝冶特色，国内领先”的“339911”一体化项目信息管控平台。整个信息平台划分为九大模块，建立九大分析仓，并通过项企一体化建设和业财一体化建设，实现内部的横向业务互通，上下级的流程互联以及系统之间的数据打通，通过企业BI汇集软硬件数据，进行大数据智慧分析，真正实现业务应用一体化，提升项目运营管控效率。在积极推动项目信息管控平台建设的同时，上海宝冶率先建成了项目运控中心。上海宝冶项目运控中心是国内建筑行业最早的数字化运控中心之一，作为上海宝冶项目管控的指挥和“作战”中心，海量的业务数据在这里被转换成面向管理的数据，同时用各种丰富图表的展现方式，做到数据汇集、智慧分析，为决策层、管控层、项目层提供强有力的数据支撑，逐步实现项目运营管控模式向标准化、精细化、智慧化转型升级，真正完成了从数据到知识的转变，实现工程项目管控的智能化。通过项目管控体系的成熟运用，上海宝冶项目管控水平实现了跨越式提升，形成了围绕精品工程打造高端品牌，以高端品牌赋能市场开拓的良性循环。上海宝冶将以久久为功的决心和毅力，持续加强体系建设，不断提升平台效能和项目管理水平，为中冶集团“聚焦中冶主业，建设美好中冶”的美好愿景添砖加瓦，助力前行！作者：程江涛</section></article>

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